春池玻璃實業有限公司，目前跨足於工業原料、科技建材、文化藝術與觀光工廠。

本業為專業回收玻璃與再處理之企業，總公司在台灣新竹，並擁有三家子公司。

目前每年回收並處理超過 10 萬噸的春池玻璃，目前為全台最具規模之廢棄玻璃回收業者。其企業理念為永續經營，綠色創新。在 2015 更獲得根留台灣，展望全球之

「金根獎」之殊榮。春池玻璃創辦人吳春，投入玻璃產業至今已超過 50 載。目前春池玻璃在新竹與苗栗有五座廢玻璃處理、再加工廠，回收的廢玻璃約占台灣的五至七成。其目標致力於把有限的資源，不停的循環使用，使其變成永續的材料，為台灣的循環經濟走出下一條路。

春池玻璃公司董事長吳春池先生，於企業內部會議上親自宣導並鼓勵全體員工參與此次數位學習平台學習,更不吝指示企業窗口人員與輔導員商談數位課程的需求和安排，以及表達對於此次數位平台學習的重視及期望。

於第一次約訪時，就與輔導師了解數位平台課程可以提供的課程類型、課程內容及預期能帶來的效果。經輔導師了解企業人員組織狀況後，發現企業並未編列公司組織圖概念，輔導師依據企業窗口人員所提供的人員名冊中的「職級」和「職務內容」協助企業編列好「公司組織圖」。於第一次約訪會議時，教用企業人員如何登入數位學習平台聽取學習課程以及數位學習平台帶來的各項益處⋯⋯等。

課程確認後，輔導師每周一會登入數位學習平台查看一下上一周輔導企業的學習人次狀況，寄送學習狀況進度追踨 MAIL 給輔導企業窗口人員告知企業員工的學習狀況，並同時去電了解企業員工學習過程中，是否有遇到困難。也協助排除學習問題，同時建議企業能夠建立員工自我學習的獎懲制度，以激勵企業員工能夠自主學習，員工自主學習達到自我成長，同時企業主也能夠更重視人員教育訓練的重要性，進而達到勞資雙方雙贏的局面。

現況分析：

1. 因公司職務 & 工作性質差異大，無法多面對象為員工上課。
2. 上班時間也無法一次召集相關人員一起上課。
3. 若能有內容豐富的數位平台，讓員工利用空檔時間，隨時上網學習進修是公司很大的期望。
4. 在職人員，若能透過線上學習進修課程將大大降低公司員工教育訓練成本。

解決方案：

1. 藉由公司組織圖及人員職務內容規劃出員工需求之學習課程。
2. 藉由工作內容及員工必要之技能找出職能落差加以學習。
3. 藉由數位平台，讓員工自主性的學習。
4. 藉由數位平台學習狀況可當成年度評核之依據。

圖片摘錄：社團法人台灣產業科技推動協會（TITA）

堅果香味滿溢的辦公室，為了加工生產入庫單位傷透腦筋。

傳統市場喜歡用台斤、台兩。進貨來源遠自歐洲，單位都是磅。傳統與時尚如何平衡？歐里尚碰上紳士男要怎麼講胛飽未？

從歐洲進口堅果原料包裝用箱運進公司，付錢計價用磅計算，現場領料加工製作計算單位用 Kg。做好香噴噴鬆脆脆核桃果用台斤包裝，不滿台斤散裝核桃用台兩、台錢計算入庫。台斤包裝好的特大包堅果，送到全省大賣場門市，再拆成大、中、小包擺上檯面銷售。

說到這，你頭痛了嗎？來顆阿斯匹靈吧。和建團隊 + 無敵鐵金剛多單位功能，把這超惱人問題擺得乖乖平平地。進貨人員、現場生產組長、門市拆包小姐，都能順利在岡位上處理大量堅果進出。

堅果香味依然飄香，和建團隊默默優化堅果。哪天您經過賣場堅果門市，別忘了帶包健康美味養生堅果包回家喔。

一、公司介紹

PPIC 科技於 1996 年 8 月在台成立，一直以「提供客戶專業工程系統服務」為經營理念；從一般氣體到特殊氣體管路工程、G/C、VMB/P、氣體設備監控系統輸出介面整合及軟體設計、給排水、化學管路、電力、無塵室及 Hookup 工程，提供從規劃、設計、施工、測試、保固維修、系統整合及駐廠服務，由專業技術團隊竭力為客戶建置優良之廠務環境，並提供製程設備機台最佳運轉環境。

二、輔導前 e 化概況與問題

（一）輔導前 e 化狀況

1. 使用 ERP 系統七年，包含營業、採購、製造、庫存、財務系統，但各部門對於系統的熟悉度與管理模式都還尚未明確，使系統暫淪為打資料的工具，無法提供更有效的管理功能及管控報表。

2. 雖有 SOP 標準作業流程，但因與實際作業程序有差異，僅做參考用，未建立完全符合公司的最佳電子化流程。原因在於從未將實際作業與標準作業二者進行差異分析比較，導致現場人員的作業習慣與 SOP 標準作業流程不符。

3. 效率是公司最重視的環節，因此有時會為了效率而不使用系統維護，而是先自行用 EXCEL 表單記錄，下班前再補輸入到系統內。這種人工作業目前是被默許的，因此造成系統大多以「帳追料」的方式運作，無法發揮即時性的管理。

4. 公司並無規劃資訊人員職等，無法獨立開發軟體，而是以[財務部門]管理人員做主導來「以帳追料」方式來製訂公司各部門的作業流程與管控模式，因此目前無法協助與軟體廠商溝通調整需求，及建構系統管控模式。

（二）輔導前 e 化問題

1. 信用額度管理

目前還無法對信用額度有詳細定義與管控範圍，使得業務無法判定可否再接受訂單，應收帳款額度偏高，增加營運風險。

2. 人員操作習慣問題

之前系統導入時，為了方便操作，開放了很多輸入彈性，但也因此導致事後核對帳務資料時，非常多的資料是錯誤的。經過檢討，雖然希望能將權限收回與流程調整，但因員工作業習慣已建立，若任意變動將導致效率降低，因此有許多反彈聲浪。

3. 系統工具方面問題

目前系統架構與 SOP 流程並無太大的漏洞，流程與管理方法也都能符合高層主管所需，但系統關卡限制與實際人員作業間的操作配合與彈性評估，尚未取得平衡。

4. 領料作業管理方面問題

標準作業流程與實際作業流程有差異。以工程承包為例，常發生施工急於先領料及估料，事後才進行系統扣料，而新進人員又時常忘記補輸入；當完工入庫後，比對庫存資料計算製造成本時，就會產生領料數與扣料數不符問題，使得庫存記錄不可信。

5. 現行作業方面問題

(1). 紙本資料佔了大部分的流程運作，這與最初預期減少紙本作業的目的有一段差距，主要還是因為員工無法落實資料同步輸入的要求，導致仍需利用紙本先記錄，並且也使流程即時管控機制無法完整呈現，使系統淪為記錄打單工具，無法發揮應有的管理效能。

(2). 現行現場製單，在工程用料與製程變更作業上，並無明確標準流程，每位使用人員都有自己的一套操作觀念與想法，用料數也未依照標準用量發料，使得庫存帳目產生錯誤。

(3). 前端作業流程並未標準化，出入庫資料準確性不足，使得後續應收與應付作業，人員需逐一檢核前端資料的正確性，因此月底結帳會花費許多人工時，影響結帳與成本計算效率。

三、e 化輔導期望改善內容

（一）生產用料管理流程

1. 允損率的運用

目前尚未使用允損率作業，因此當製單於各工段生產，每個工段在移轉當下產生一定的損耗，使製單進行用料預估時，未將各工段損耗狀況納入考量，開立的領發料與實際作業不符，使得補料作業頻繁，影響工作時效。

2. 各工段完工資訊的正確回饋

因現場人員在各工段完工入庫移轉到下個工段時，即時輸入確實有作業上困難，因此入庫與領料時，先人工填寫借料單輔助，每日固定時間再將借料單統一交由人員進行系統資料的回補，易使資料回饋因人為問題而不準確。

3. 製單領料與耗用的管控

為因應工段領料使用借料單補強作業，因此系統開放製單入庫時，不用檢查製單標準用料量的發料狀況，因此造成事後統計製單耗用與成本時，產生無耗用料品也可入庫，使製單生產成本資訊不正確。

4. 報廢料品帳目模糊

報廢作業裡的料品物理特性移轉，並非一般良品轉報廢流程可對應。目前是使用類似重工的概念，將各工段與外協退料的報廢料品進行重工與移轉，產出可進行銷貨的報廢品，待日後進行銷貨變賣。因此產生重量與數量的移轉模糊地帶，希望能針對此問題改善。

（二）信用額度的管理流程

1. 信用額度的建構

信用額度對於客戶管理是很重要的依據，目前信用額度並無明確的計算方法，都是由業務人員依據經驗或銷貨歷史資料提供，無法真實反應客戶信用狀況。

2. 信用額度變更作業

目前尚未依客戶的變化與歷次交易狀況，於固定時間內進行信用額度審核，使得未依據實際狀況進行調整，可靠性與真實性待加強。

四、改善效益

對 PPIC 科技現行作業管理流程予以深入探討後，發現有以下作業問題：

1. 生產用料現行整體流程與問題說明
2. 信用額度現行整體流程與問題說明

針對問題進行更細部流程與作業模式探討，提出以下改善建議：

1. 允損率的運用

(1). 現行作業與問題分析

製單於各工段生產時，每個工段在移轉的當下會產生一定的損耗，因此在針對製單進行用料預估時，應將料品在個工段的損耗狀況納入考量，開立與實際狀況較接近的領發料數量，如此領發料的資訊與實際作業才會更加吻合。但目前允損率的作業模式並無使用，因此常產生發料不足情形，補料作業頻繁，影響工作時效。

(2). 最佳化流程建議

建議將允損率管理機制啟動，於 BOM 維護允許損耗百分比，日後進行 MRP 系統備料計算時，將允損率納入考量，才能將 MRP 展算的模擬建議結果與實際作業更加接近，避免誤差過大。

允損率並非固定參數，會因生產作業熟悉度與進度而有所不同，因此應建立管控允損率合理性的標準作業流程，於完工入庫或者固定時間進行允損率的調整與審查，讓允損率與實際作業狀況更趨近，備料管控更準確。

(3). 現行作業與問題分析

各工段在完工入庫移轉到下個工段時，正確應立即將完工資訊輸入系統內，以便下個工段的生產單位能夠生產，但因現場人員對即時輸入確實有作業困難，因此改以入庫與領料時，不用經過系統審核，直接先以人工填寫「料件請領單」，每日固定時間再將借料單統一由系統操作人員進行資料回補。但由於物料移轉的作業需要執行兩次，且人員經常忘記將資訊回饋到系統，影響工作效率及事後生產狀況的查核。

(4). 最佳化流程建議

考量現場即時維護資料的困難，因此使用[料件請領單]協助記錄工序間料品異動狀況，目前委外作業有專人負責維護，但廠內生產則因經手人員較多，落實狀況較不穩定。建議擬訂借料單使用明確辦法，並加入稽核點，確保庫存異動的正確性與即時性，在輸入方便性與系統完整性之間取得平衡點。

為杜絕未入庫而先領用的作業狀況發生，無入庫者不可在進行出庫作業；若真無法完全杜絕，應設法主動提醒當事者、稽核者回補資料，若超過一定期限仍未補齊，則將異常狀況以 mail 或警告視窗的形式提醒操作者或當事人。

2. 製單領料與耗用的管控

(1). 現行作業與問題分析

為了因應工段領料使用借料單補強作業，因此系統開放製單入庫時，不需檢查製單標準用料量的發料狀況，就算製單無發料也可入庫，造成事後統計製單耗用狀況與成本時，資訊提供不完整。

(2). 最佳化流程建議

建議擬訂工序移轉的標準用料量管理機制，管控未發料不可入庫、已發料量和庫存入庫數量的比對，以監督入庫合理性。當工序移轉完工時，依據當時開立的用料進行投料控管，如此既可稽核前一工站借料單維護狀況，也可確保成本集結正確性。

(3). 建議管控報表

實際用料與標準用料差異分析表

3. 報廢料品帳目模糊

(1). 現行作業與問題分析

報廢作業包含料品物理特性的移轉，並非一般良品轉報廢流程可對應。目前是使用類似重工的概念，將各工段與外協退料的報廢料品進行重工，將料品的料號、數量、單位進行移轉，產出可進行後續工程可再利用的報廢品。由於物理特性，在轉換過程會產生一些重量與數量的移轉模糊地帶，尚未有標準定義，使報廢品進行再利用的認定產生誤差。

(2). 最佳化流程建議

因料品報廢會產生物理性變化，因此系統應針對料品單位的轉換周全考量，讓使用者可以在系統內快速維護料品的轉換資料，並與庫存實際進出吻合，且移轉時可在系統內留下相對應的歷史資訊。例如：程式支援雙單位維護，讓使用者可以在系統內維護相關重量資訊，或不同單位之料號快速移轉庫存數量功能（EX：A 料號 500 個轉換成 B 料號 20 公斤）。

料品報廢的合理性也應有標準的認定程序，才有機會從程序制訂換算的邏輯與標準。此外，也應檢查當初依製單進行領發料數量與現行回饋的報廢數量之關聯與合理性，避免報廢作業的氾濫。

4. 信用額度的建構

(1). 現行作業與問題分析

信用額度對客戶管理是很重要的依據，關係到銷貨放行的判斷。目前都是由業務依據經驗或銷貨歷史資料提供，未有明確的計算方法，無法真實反應客戶的信用狀況。

(2). 最佳化流程建議

內控制度內已有明確規範相關信用額度的制訂條款，建議應落實其制訂的信用額度計算辦法，來進行相關信用額度產出作業與管控。

5. 信用額度變更作業

(1). 現行作業與問題分析

信用額度制訂後，應依照客戶的變化與歷次交易狀況，於固定時間內進行信用額度的審核與調整，才能確保信用額度的可靠性與真實性。但目前並未落實此審核作業，且額度的調整辦法也無管控。

(2). 最佳化流程建議

建議建立信用額度放行與調整的檢討機制，並以內控管理辦法監督檢討機制。當客戶信用額度不足時，由業務單位評估是否可進行單次放行作業。若接收，則開放單次放行，但不調整信用額度；若判斷不可單次放行時，再依客戶交易狀況及信用度，評估是否永久進行信用額度調整。當不可調整信用額度，最後再請業務與客戶進行協商，減少該次銷貨金額。

苗栗縣恆智重機公司獲經濟部「小巨人獎」，為苗栗縣首座，縣長徐耀昌（右二）接見表揚董事長翟毓溶（左二）。

恆智重機是我國唯一電動物料運搬設備的專業製造廠，產品 60% 外銷品質要求嚴苛的西歐市場，並成為國內唯一西歐市場接受並肯定的專業製造廠，堅持品質與專業製造一直是恆智重機的特色，也是一貫主張與要求，經過這十幾年的努力與市場肯定，恆智已成為我國電動物料運搬設備行業中產品最齊全的專業製造廠。

恭賀恆智重機榮獲 106 年度中小企業處第十九屆小巨人獎。

董事長對於學習計劃非常重事，並與苗栗當地國立聯合大學合作開班上課，期盼員工能加強本身之知識。一個因緣際會，得知「促進中小企業數位學習計畫」，因而報名，希望對公司教育訓練上有顯著之改善。

第一次訪談中,得知恆智重機對自主學習訓練平台非常感興趣，部份人員已加入學習，但無申請建立企業專區，也無實際去運作，經顧問協助建立後，再依 TTQS 及職能架構跟企業主討論該企業員工應具備之職能及訓練後,再進行下一階段的課程之選定。

現況分析：

1. 企業於員工教育訓練規劃待改善
2. 員工報怨學習時間占用到私人時間
3. 藉由學習規劃,企業期望員工自主性學習
4. 企業翟董事長期望員工多學習增進知識
5. 企業現行跨國、電商、業務、語言課程有即時之需求

建議方案：

1. 藉由企業已有組織圖及人員職位規劃找出員工必要之技能
2. 藉由工作內容及員工必要之技能找出職能落差加以學習
3. 新人進入公司，可輕鬆的規劃課程
4. 藉由數位平台，讓員工自主性的學習
5. 藉由數位平台學習狀況可當學習之獎勵

導入時翟董事長期望自助學習,先以種子人員討論，選定課程，顧問提供報告給予企業參考，並溝通計劃後，因觀看時間短，於 12 月中才開始觀看課程學習，企業已宣達此學習記錄會當成年終考核依據，於公司規章也明確之規定。

企業翟董事長對於經濟部舉辦之計劃，非常感謝，幫企業建立了訓練架構，有一定的訓練概念，於之後新進員工都有一定的訓練，人員對於公司之企業文化，也有一定的向心力。